4月23日早晨济南,在山东大厦会议厅施耐德空间内,一场题为“如何预防大公司病”的论坛并没有吸引很多人到场,与会嘉宾汇源饮料食品集团有限公司董事长朱新礼在现场表示:“今天人不多,可能是很多企业家认为自己离大公司还远,或者自己的大公司压根没病……公司有病很多时候其实不分大小”。
几位“过来人”一一分享并总结了那些企业的花式“作死”。
“作死”姿势一:部门杂乱丛生
“融资了,跟没见过钱似的,自以为全世界的事情都可以干了,要么并购要么新建,产业、部门突然一大堆……不是大公司却得了大公司病”,清华控股董事长徐井宏以“过来人”的身份分析认为,每一个企业在不同的发展阶段要找到适应自身的管理方法,内部的形态变革要不断更新,“跟不上,就会得病”。
徐井宏以自身的“血泪史”详细阐述:2012年他受任清华控股董事长,当时公司的各个产业、分公司各自为战,相互没有配合、缺乏交集——如同游击队一样地非正规作战,没有章法。
“环保、IT、医药什么都有,到底你要做什么?”,徐井宏认为,企业的发展方向必须明确定位,不能一盘散沙。不适应时代发展的模式就要果断舍弃,没有能力或精力去做强的部分也应高效处理,转化为控股资产。
“作死”姿势二:
过度集权效率低下
汇源集团创始人朱新礼无疑是在场上“辈份”最高的企业家,他认为,虽然大公司总被冠以效率低下的标签,但论概率小公司的破产率才是最高的。有病没病不在于大小,而是看体制架构和企业文化,检验的第一标准就是企业的执行效率。
“汇源成立24年了,我们经常把部门拆散、合并……三年大折腾、一年一小折腾,就是为了预防”。公司大了,部门必然会多,合理、及时调整部门的架构,并且有效放权,确立责任制度是“必修课”。
朱新礼认为,当公司形成一定规模之后,越想把权力集中收回,就会刺激下级部门的造假和推脱,导致效率低下、很简单的事情都很难办。
“作死”姿势三:
一味要营收,盲目扩团队
均瑶集团创始人之一、副董事长王均豪自称“还不算大公司”,认为公司与其做大不如做长、做久,成为“百年老店的小企业”。
王均豪坦言,大量企业总是高喊“目标世界500强”,实际上只是成为“世界500大”——为了营业额而不断膨胀,最后把自己撑死。
除了营业额之外,另一种盲目膨胀的是在员工规模上。陈春花表示,从专业研究的角度来讲,“大公司”的标准应该是销售额能超过100亿美元,员工规模超过2000人的就可以叫大公司。但是中国企业往往销售额破100亿很难,但是人数超2000人却特别容易。
她总结上述几位企业家的发言认为,公司内部治理结构到组织效率需要花很大的功夫,这样调整下来有一个轻装上阵,调整下来有高的效率。
“作死”姿势四:
什么都往“互联网”上靠
在问答环节,互联网浪潮对大企业的变革有何冲击是当下最时髦的话题。然而面对此问,嘉宾的回答基本都是:没什么冲击。
“‘互联网思维’,我一直都很反对这个词汇”,徐井宏直言,当下虽然是信息时代,可过去的蒸汽机时代、电气时代从没听说过“蒸汽思维”、“电线思维”。他认为,互联网是在技术发展的前提下,所衍生的一种新的媒介平台,仅此而已,真正推动的是技术的发展、产品的进步。
朱新礼也认为,互联网更多的只是一个工具,加快了人们沟通、信息分享的效率,有效利用这些工具可以方便企业在内部管理时解决很多问题。“转型首先是向自己挑战,首先是观念的问题,观念决定你的行动和认识。”
摘编自新华网