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破解新老管理观念碰撞 这位85后有体验
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破解新老管理观念碰撞 这位85后有体验

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    ■赖志光(右二)和父亲(左三) 资料图片

    “为什么我要接班?没有为什么。”说到接班,广东东升实业发展有限公司总经理赖志光没有丝毫犹豫,一脸笃定,这个问题似乎从来没有出现在他的考虑范围内。在赖志光的人生中,接班是责任,更是经历。从基层销售到公司总经理,这条路他走了9年。就像家族企业的接班人都会遇到的问题一样,公司改革的困难与父辈的争执,甚至是赖志光个人的三次出走……赖志光的武器是“时间”,时间让他更理解父亲,也让他找到自己的做事章法。这一剂良药让赖志光与父亲的两个世界,慢慢地,试探着融合在一起。

    接班不需理由

    85后的赖志光已是两个孩子的父亲,也是广东东升实业发展有限公司(简称“东升实业”)的总经理。坐在书桌前的他,眼神柔和,并没有想象中公司领导层的凛冽。在赖志光眼中,接班就和普通人每天上班一样顺理成章。

    20世纪80年代,赖志光的父亲一手创业,当时没有统一的品牌,全部业务都依靠父亲一个个零售项目去做。赖志光从小住工棚长大,见过父母为项目奔走的艰辛。在赖志光将东升实业挂牌成立以前,父亲都是按照“项目、工地到哪里,哪里就是总部”的模式经营。在他的印象中,父亲几乎一个星期7天在外跑6天。“从小在这样的环境熏陶下,天天看着他们这么努力,我自然不可能睡到下午一两点,所以接班不需要太多理由。”作为广东客家家族的长子嫡孙,肩负家族事业的赖志光责无旁贷,面对父母为事业的奔波和操劳,思考接班的理由倒变得有些荒诞。

    2008年,赖志光没有继续在学业上深造,选择回到公司。经过三年基层锻炼,2011年,他回到广州,2012年成立东升实业集团。目前,东升实业业务跨越中国的三省多市,涵盖砂石骨料、地产置业、金融投资和教育,拥有超过800名员工。相较于2012年10亿元的产值,现在已翻了一倍。

    时间化解矛盾

    从2008年开始,父亲给接班人赖志光规定了三个三年计划。在父亲“九年教育”下,赖志光逐渐管理各项业务。接班并非一帆风顺,9年间,赖志光出走三次。2012年,东升实业挂牌成立初期,赖志光想将原本散乱的管理模式与企业结构重新整合,慢慢把一些其他产业并入公司。对于赖志光的改革,父亲并不同意,两人随即大吵一架,父亲甚至将赖志光赶出了家门。

    9年时间沉淀,赖志光成长成熟起来。与父亲的冲突让赖志光学会站在父亲的立场上思考。“30岁的年龄就有60岁那样的思考,那不行,那就没激情了。所以双方应该有个接受的过程,理解父亲为什么会这么想、这么做,将事情取得一个折中点。”互相包容、理解和接受,这是赖志光的做事方式,也是三次出走中获得的最宝贵的财富。

    赖志光明白,传承对父亲来说只是关乎信任。父亲在意的,是自己如何为人处世、如何与新老下属磨合、如何掌握做事的度。未来,父子双方或许仍然会有冲突,然而时间会抚平一切。赖志光记得父亲最喜欢的一句话,“家族问题和矛盾最有效的处理方式就是时间”。

    (孙晶 严艺文)

    对话

    “九年教育”, 包容与接受

    问:当时您与父亲的业务交接过程是怎样的?您是怎样一步步走过来的?

    赖志光:前三年,我在基层看父亲做决策。因为当时公司的销售陷入瓶颈,于是我就到企业的工厂里做销售业务,三年间从厂长助理做到集团销售业务的主管。在2011年年底、2012年年初,我回到广州,开始接受第二个三年的考验。在这三年,我与父亲一起做决策、制定方案。最后,在从2015年开始的第三个阶段里,我开始接管各项业务,现在刚好完成了这个“九年教育”。我回来之后,父母慢慢地觉得我有接班的能力,就可以退休了。现在父亲虽然很少参与决策,但他是投资委员会的列席。超过一定资金额度的项目仍然要向投资委员会报告并审查。

    问:您当时如何处理与父亲的冲突?

    赖志光:三次出走中前两次是我最后妥协,第三次也不叫妥协,第三次是大家谈拢。前两次是我们互相不理睬,后来还是我自己回来了。因为如果我跟他想法不一致,那属下就没办法干活,这样会导致公司内耗,所以我一定要跟着父亲做。我发表建议,至于董事长怎么选择就不过问了。对我来说,自己需要到外面接触、参与社会组织看看,和自己遇到的情况作对比。最长的一次是我出去了一个多月就回来了,双方互相包容,有个接受的过程。

 
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